Henry Juszkiewicz - Den inbillade affärsmannen (del två)

En artikelserie i fyra delar om Gibson Brands (Läs första delen här)

Del Två. Det här är historien om en man, ett företag och ett misskött arv. Det är också en historia om trogna kunder som man slutade lyssna på, och en berättelse om ett uselt och destruktivt ledarskap. Att ge sig kast m4d att driva företag långsiktigt kräver kunskap och förståelse, men framförallt goda ledaregenskaper. Om man saknar alla tre delarna så kommer det förr eller senare att krackelera, precis som det nu gör för Gibson Brands. Om man sedan adderar storhetsvansinne och en skev världsbild, ja då dröjer det inte länge fören katastrofen står för dörren.

Allt startar med en ung affärsman
Henry Juszkiewicz (1953), son till en polsk armeofficer, tog sin MBA på Harvard University (Ivy League Business School) samtidigt som han jobbade som ingenjör på General Motors. Henry och skolkamraten David Berryman köpte 1981 ett elektronikföretag, Phi Technologies, som befann sig på ruinens brant. Phi tillverkade bland annat elektronik till rullbandspelare och andra typer av system i en tid då elektronikbranschen var i starktillväxt och därför mycket het. De två unga männen lyckades vända bolaget ekonomiskt, men det berodde inte så mycket på Henrys affärsmässiga begåvning, vilken VD som helst med hans bakgrund hade gjort jobbet precis lika bra. Henry var inte den begåvade i duon, det var istället David som stod för huvuddelen av kunskapskapitalet. De flesta företag inom elektroniksektorn gick nämligen bra vid den här tiden och efterfrågan var stor på Phi Technologies produkter. Henry drog däremot en helt annan slutsats, nämligen att han var en unik företagsledare. En olycklig och inbillad insikt som skulle komma att påverka många i gitarrbranschen framöver, på gott och på ont.

Henry säger i intervjuer (The Guardian, 2007) att han varit passionerat intresserad av rockmusik ända sedan ungdomsåren, något han knappast var ensam om under 50- och 60-talet när rockmusiken tog fart.

Om man är intresserad av rockmusik och dessutom har en examen i företagsekonomi så kanske drömmen om att äga ett av rockmusikens starkaste symboler, Gibson Guitars, inte är omöjlig att förverkliga.

Plötsligt verkade Gibson Guitars märkligt nog också vara till salu. Henry hörde detta under ett telefonsamtal och trodde inte det var sant.

Han och David hade pengar på banken efter att ha sålt Phi Technologies, och drömvarumärket låg nu rakt framför näsan på dem. Som en slaktfärdig kalkon inför Thank´s Giving.

1985 omsatte Gibson Guitars runt 10 miljoner dollar, och det såg verkligen inte så bra ut. En av orsakerna var att modellen Les Paul snabbt blivit impopulär. Det hela var en kombination av bristande kvalitet under "The Norlin era" (70-tal) och det faktum att ungdomarna nu ville ha en mer modern design, inte en design som förknippades med gamla gubbar. Det var 80-tal. Schockrosa var färgen, svajet var Floyd Rose, förstärkarna var moddade tills de skrek och headstock skulle se ut som hockeyklubba. Les Paul var så passé den bara kunde. Gibson Guitars försökte desperat att ta sig ur knipan, bland annat genom att lansera en modern gitarr kallad  Corvus. Hur det gick? Well...

Så 1986 köpte Henry och David det lite luggslitna företaget Gibson Guitars för 5 miljoner dollar av Norlin Corporation och som nya ägare ville de återföra företaget till tronen igen. Det var sånt Henry kände att han var bra på, att vända konkursmässiga bolag.

Ödet skulle nu återigen visa sig spela Henry rakt i händerna, precis som när han och hans kompis tog över Phi Technologies 1981.

Strax efter att Gibson köptes så etablerade sig Guns N´ Roses på den internationella rockscenen. De formligen välte hela rockscenen på ett par år. Slash gjorde Gibson Les Paul populär igen, ironiskt nog handlade det om en kopia av en 1959 burst som byggts av Kris Derrig. En av världens mest omtalade gitarrer är alltså en kopia,men vad spelade det för roll. Nu skulle alla ha en LesPaul igen  och efterfrågan rusade okontrollerat.

Så Slash blev Gibsons verkliga frälsare, och Henry åkte oförståendes med på tåget av bara farten i den enorma efterfrågan som uppstod. Utan Guns N´ Roses hade Gibson troligen kapsejsat redan i slutet av 80-talet. Men nu reste sig Gibson Guitars som Fågel Fenix ur askan, och Henry tog hjälteglorian med en självsäkerhet som sällan tidigare skådats.

Försäljningen steg kraftigt under hela 90-talet och en bra bit in på 2000-talet. Gibson Guitars var laddat med självförtroende, de hade flyttat från Kalamazoo till Nashville och historiskt sett tillverkades förmodligen de kvalitetsmässigt bästa gitarrerna sedan 50-60-tal. Perioden kallas "the second golden age", och på goda grunder faktiskt. Fabriken och processerna i tillverkningen hade satt sig, bolaget hade medvind och tillgången på fina träbitar var fortfarande god. Det var en tid då lågprismodellen Les Paul Studio fortfarande hade ebenholtz greppbrädor, de byttes till Rosewood senare under hösten 1994.


Andra halvan av 90-talet fick man vad som brukar kallas växtvärk. Efterfrågan var så stor att man fick svårt att hålla produktionen helt kontrollerad och man fick problem med QC, dvs quality control. Exakt hur stort detta problem var är svårt att säga men någonting hände helt klart, det håller de flesta från den tiden med om. Bortsett från det faktiska problemet med att en hel del kunder upplevde bindings med färgfel eller buktningar, vassa bandstavar som stack ut, toppar som var slarvigt lackade etc så kom det här att hänga kvar som en del av Gibsons historia ända in i modern nutid. Väldigt många som refererar till bristande hantverk när det gäller Gibson har förmodligen sin uppfattning grundad här.

Med tiden blev det hela betydligt bättre, även om det då och då pekas på kvalitetsbrister i olika perioder, särskilt från 2008-idag. Gibsons "core customers" är väldigt petiga, och det med all rätt. En gitarr som kostar 25 000 kr förväntas vara korrekt byggd, särskilt som Henry själv outtröttligt hävdade att gitarrerna de bygger nu är mycket bättre än de gitarrer som byggdes i Kalamazoo på 50-60-talen under "the Golden Years". En typ av uttalanden som är särpräglande för Henry, och mycket centrala i hur Henry verkar fungera. En besinningslös arrogans ofta riktad mot både företaget, de anställda och som sur grädde på moset även mot återförsäljare och slutkund.

De som varit med ett tag runt Gibson på olika nivåer har svårt att ta honom på allvar eftersom kunskapsluckorna är alldeles för omfattande. Han påminner om en bilhandlartyp från Texas eller någon som skulle kunna sälja precis vad som helst till precis vem som helst.



Hur som helst, för att inte fastna i detta så går vi vidare.

Omsättning och resultat ökade initialt med stadiga 20-30% årligen, vilket snabbt gjorde Henry och David ordentligt förmögna och Henry var mycket stolt. Hans självförtroende växte sig nu starkare för varje år. Han beskrevs flitigt i media som Gibsons räddare, som en fantastisk och modig och brilliant företagare och affärsman. Han beskrevs som ett geni. Han tog såklart det som nya bevis på sitt unika sinne för affärer, vilket senare skulle visa sig vara långt ifrån sanningen.

Med nytt fräscht kapital att arbeta med fick man alltså ordning på produktionen och successivt så reparerades det dåliga ryktet från 70-talet (Norlin era). Man lyckades rekrytera en rad högkompetenta luthiers och skickliga strateger, som tex Rick Gembar och Pat Foley och snart expanderades verksamheten till att bestå av två divisioner, Gibson USA och Gibson Custom Shop, båda förlagda till Nashville. Det var 90-tal och Gibson stod på toppen och såg sig om efter nästa steg.

Efter framgång får man se upp för risken att det kommer motgångar, och står man då inte stadigt grundad kan man få problem. Det var dock inget som bekymrade Henry, som stod stark i sin  övertygelse om att hela framgången baserades på honom och ingen annans. Ingen berättade för honom om det som många redan då börjat prata om i korridorerna,  nämligen att det inte alls var Henrys brillians som företagsledare som räddat Gibson. Att det istället handlat om att den stora efterfrågan på modellen Les Paul och att det sammanföll med att Henry och David samband med köpet av företaget och därmed drog en vinstlott i gitarr-bizniz-tombolan. Men man kunde inte göra annat än låta honom hållas i sin tro, han ägde trots allt företaget.

Men successivt kände de flesta runt Gibson Guitars att det var något som inte stämde med Henry. Hans sätt att leda företaget tydde på ett överdrivet och osunt behov av vara iblandad i alla detaljbeslut, han krävde att få veta allt om alla processer i företaget samtidigt som han njöt av att göra människor osäkra. De flesta anställda upplevde honom som mer eller mindre galen, på ett obehagligt sätt. Men Gibson växte och det gick bra nu, så medarbetare hade tålamod med denne excentriske chef.

Finanskrisen 2007
Men så plötsligt i mitten av 2000-talet började orosmolnen samlas runt gitarrbranschen. En bransch som nu genom Internets e-handel var på väg in ett affärsmässigt paradigmskifte.

När världens ekonomier gick ner kraftigt 2007 för att inte återhämtade sig igen fören 2013 så slog det hårt mot återförsäljarleden och i synnerhet små lokala musikaffärer. Som om det nu inte var nog så kunde man skönja att den dominerande trenden inom musik inte längre var synonymt med gitarrer. Den elektroniska musiken växte sig alltmer populär och mjukvara för musikproduktion började bli alltmer populära. Konsekvensen av detta skulle dröja ytterligare ett par år, men aktörer i gitarrbranschen kunde tidigt se detta som ett stort analkande problem. Den ekonomiska krisen ledde samtidigt till att slutkunden hade mindre pengar att spendera på gitarrer, och därför sköt nya inköp på framtiden och istället låta sig nöjas med begagnat. Parallellt med detta hade en del vintage-industrin tagit ett grepp om det prissegment som Gibson rörde sig i. Det är klart att detta ledde till en annan verklighet att förhålla sig till för ledningen på Gibson Guitars än den de var vana vid att simma runt i.

Det är lätt att segla i medvind, men det är när vinden vänder man sätts på prov som kapten. 

Lönsamheten för Gibson minskade successivt och finanskrisens fulla effekter kom nu bit för bit närmare Gibson Guitars. Nyckelpersoner inom företaget började bli oroliga. Men inte Henry Juszkiewicz, det var sånt här som var hans grej. Att vända motgångar till framgångar. Det var det han var känd för, det här skulle han lösa. Även om han innerst inne var orolig han också, så märktes det inte. Han måste ha varit bekymrad eftersom han ju trots allt kunde läsa i resultatrapporterna att bolaget snart måste vidta åtgärder för att öka lönsamheten.

Samtidigt eskalerade Henrys nyckfullhet och dåliga humör. Det gick inte längre lika lätt som han varit van vid. Det störde honom och förmodligen var situationen mycket stressande. Ekonomisk stress och ett nyckfullt temperament är inte en solid grund för ett gott ledarskap, något som behövs när det börjar blåsa upp till storm.

Föredetta anställda, och även aktiva i bolaget, började vittna offentligt om Henry´s oförmåga att leda bolaget. Berättelser om att företagets VD var arrogant, psykopatiskt och allmänt inkompetent spreds sig genom Internet.  De flesta som diskuterade Gibson i olika forum verkade vara överens om att Henry var ett av de stora problemen på Gibson, inte företagets gitarrer i sig. Skickliga medarbetare väljer nu att sluta eller så får de plötsligt sparken på plats av en Henry i affekt.

"Henry Juszkiewicz, the CEO, is simply a horrific leader. He is the most incompetent executive I've ever worked with. Henry is mentally unstable and incapable dealing with high quality professionals. Good executives last 3-6 months then leave on their own accord, or because Henry fires them. Not only does Henry lack professionalism, he lacks the self confidence to be around high quality professionals".
(Glassdoor review 2009)

Problemet är att allt detta händer i en tid då bolaget istället hade behövt attrahera, rekrytera och behålla högkompetent personal för att inte tappa i kvalitet. Men istället beskrevs Gibson nu öppet som ett bolag med en osympatisk och inkompetent chef som helt ogenerat hänger ut människor han ogillar internt, och som tycktes njuta av att ge folk sparken. Allt inför öppen ridå.

Nästa dråpslag kom när internetförsäljningen plötsligt tog ordentlig fart och de numera stora e-handlesdrakarna Thomann (Tyskland) och inte minst Amazon (USA) satte tänderna i den sargade marknaden med budskapet "billigare än i butik". Stora volymer billiga gitarrer med lägre marginal ger trots allt i slutändan ändå stor lönsamhet. Internetkunder började köpa gitarrer till så lågt pris som möjligt, där kvalitet inte längre var den viktigaste frågan i köpögonblicket. En del fysiska butiker börjar duka under eller få så pass knappa marginaler att man inte har råd att hålla lager. I princip konsolideras nu marknaden i alla länder och småbutiker köps upp av större mer kostnadsmedvetna kedjor. Kriget om konsumenten mellan de fysiska butikskedjorna och e-handelsbolagen var nu fullt utvecklad.

Internetförsäljningen blomstrar för Thomann och inte sällan handlade det om lågprisgitarrer från Asien och marknaden gled sakta in i "market-overflood". De dyrare kvalitetsprodukterna, inte bara Gibson, fick gradvis svårare att hävda sig. Uppfattningen att Gibsons instrument var överprissatta började spridas på bred front i forum och i musikerkretsar.

"Varför köpa en dyr Gibson Les Paul när man får en billig single cut från Korea med högre kvalitet?" 

Påståenden som visar att en uppfattning snabbt kan få fäste och att den inte alltid behöver baseras på fakta. Men dessa påståenden stod ändå för en uppfattning hos människor, nämligen att prisvärda gitarrer med tillräcklig kvalitet finns tillgängliga och de behöver nödvändigtvis inte bära varunamnen Gibson, Fender eller PRS. Kunden och kundens uppfattning styr, framförallt på internet.

Och urkraften i internetkulturen gav hävstångseffekt åt den här typen av resonemang och det var naturligtvis en utmaning för Gibson. Om någon hävdade motsatsen blev hen utskrattad av majoriteten på nätet som givetvis "hade rätt", en gradvis och ganska klassisk förflyttning av ett varumärkes värde och position helt enkelt. Sådant som sker hela tiden och överallt. Vårdar man inte sitt varumärke och möta kundens förväntningar på samtliga plan får man räkna med problem. Något Gibson sent om sider och alldeles för sent skulle förstå och göra något åt 2016. Mer om det senare...

Samtidigt gjorde sig den minskade lönsamheten påmind och kunderna började återigen ana brister i Gibsons QC (Quality Check). Kvaliteten varierade helt enkelt och gitarrer med diverse "flaws" slank igenom. "Bristerna" var inte enbart slarv utan också mer medvetna risker som Henry tog för att sänka kostnaderna. I Les Paul och andra modeller började man tex 2008 införa kretskortslösningar i "control cavity", alltså elektroniken. Från handlödda komponenter utförda av flera "lödare" (yrkeskategori) till maskintillverkade kretskort som går snabbare att montera av en enda person. Med denna typ av effektiviseringar kunde man öka produktionshastigheten. Elektronikkomponenter byttes ut, olika former av billigare metallegeringar testades fram för hårdvara, billigare träslag infördes, varianter på lacker etc. Allt för att öka marginalen per såld gitarr.

För Gibson är detta givetvis på sikt en dödlig cocktail, eftersom Gibson från start lagt sig i de högre prissegmenten med sina produkter. I dessa prissegment överförs mycket av känsla och kvalitet i butik då kunden testar instrumenten själv. Henry har alltid sagt att de bryr sig om återförsäljare och hållit dem om ryggen genom att själva inte sälja sina produkter direkt från sin egen webbsida. Men det är naturligtvis inte alls sant. Gibson har i alla år varit helt beroende av lokala butiker eftersom just kvalitén är en USP (unique selling point).  Kvalitet är däremot inte ett lika starkt försäljningsargument på  internet, där priset istället härskar. Gibsons största återförsäljarpartner, Guitar Center, också ligger i farozonen med sina egna omfattande finansiella problem och som konsekvens är Guitar Centers dåliga ekonomi ett omfattande risk för Gibson på sikt.

Fler utmaningar trängde sig nu allt närmare och med ökad fart, bland annat så väste andrahandsmarknaden så det knakade och snart stod det helt klart för alla att den började konkurrera på allvar med nyförsäljningen. Nya gitarrer som Gibson lanserade kunde köpas till nästan 2/3-delar av nypriset på begagnat-siter. Det blev uppenbart att det här på sikt skulle innebära stora problem, det var i alla fall vad Henry tänkte. Därför bestämde han att varje år så skulle serierna tweekas lite på här och där. Man sneglade på bilindustrin där nya modeller släpptes kontinuerligt. En tydlig sådan justering år från år var gitarrkropparnas finnish, vilket resulterade i en uppsjö av olika burstar och färgkombinationer. Allt för att ha något "nytt" att sälja. Men det skulle snart visa sig att det inte var någon långsiktig lösning på problemet.

Slutsatsen Henry drog var att något annat måste göras, och det är här ord som "modernisering",  "förflyttning" och "identitet" kommer in i bilden allt oftare. Han bestämde sig för att förändra hela företaget med en rad omfattande åtgärder en gång för alla. Gibson ska tillverka sälja mycket mer än bara gitarrer, gitarrens framtid är begränsad. Det var det han hade kommit fram till.

Varumärkesförflyttning
Henry ansåg därför att ordet "Guitars" i varumärket var begränsande om man som han nu ville addera flerproduktkategorier.  Produkter som tex mjuk- och hårdvara för digital studioinspelning, hörlurar, prylar för smarta hem, home entertainment eller varför inte mobiltelefoner.

Henry bytte alltså inte helt utan anledning namn från Gibson Guitars till det mer generiska obestämbara samlingsnamnet Gibson Brands 2013. Redan i processen kring namnbytet borde någon påpekat att något mycket märkligt höll på att hända, och kanske gjorde någon det, för att i nästa ögonblick få sparken?

Analysen som gjordes var att Gibson inte skulle kunna behålla de marknadsandelar som de tillskansat sig under 90- och 00-talet och att risken istället var stor att företaget skulle tappa marknadsandelar och till slut bli en marginaliserad spelare. Det han tydligen inte lyckades lära sig på Harvard var att en annan "överlevare" på marknaden är den som är smart, inte nödvändigtvis den som är störst.

Strategin gick ut på att hänsynslöst kapitalisera på ett historiskt starkt varumärke genom att förändra identiteten på bolaget och dramatiskt utvidga produktportföljen. På så sätt skulle han återigen bli affärsmannen som tog Gibson in i framtiden och dessutom bli en maktfaktor i hela musikindustrin. Han ville bli en av de stora tjejerna och killarna i businessvärlden, Gibson Guitars blev i ett enda slag till Henrys personliga karriärverktyg. Henry tog sin hybris till osannolika nivåer, helt bortom all begriplighet.

Som Henry uttryckte det själv i Los Angeles Times.
The fact is, we don’t see ourselves as a guitar company, we see ourselves as a music lifestyle company."
— Henry Juszkiewicz 

 Förflyttningen handlade alltså om att gå från att vara en av de bästa i världen på att tillverka gitarrer till att bli störst på produkter inom "music & home entertainment", dvs allt inom musik och underhållning. Att förändra identiteten på ett globalt varumärke är extremt komplicerat, ofantligt dyrt och våghalsigt till en extrem, men förstås inte omöjligt för en skicklig och erfaren affärsman som Henry.

Varför det var så bråttom är faktiskt väldigt oklart, eftersom Gibsons gitarrtillverkning fortfarande var lönsam och som enligt många bedömare skulle kunna stärka sin position ytterligare om man koncentrerade sig på det man var allra bäst på, nämligen att tillverka gitarrer. Inte heller fanns det jättemånga ägare som krävde avkastning, eftersom Gibson inte var börsnoterat. De största ägarna var Henry Juszkiewicz själv och kompisen David Berryman. Det fanns alltså inte så många andra som jagade avkastning på sitt kapital. Det verkar därför mer som att det hela var en fix idé som blev till en experimentverkstad och en veritabel lekstuga. Men man bör komma ihåg att Henry och David var huvudägare och det var än så länge deras pengar. Alltså kunde de göra vad de önskade. Han behövde inte fråga någon om lov, han var "The Emperor".

Har man bråttom att bli störst så växer man snabbast genom att köpa upp andra företag, antingen de är konkurrenter eller företag i helt andra branscher. På så sätt kan mandom de bolag man köper är lönsamma, bygga upp nya intäktsströmmar och snabbt tjäna pengar. Det är en framgångsrik strategi, men bara om den leder till positivt cashflow, dvs i förlängningen mer vinst, mer likvida medel (pengar på kontot) som i sin tur möjliggör fler företagsköp.

Det är i allmänhet inte en framgångsrik strategi att köpa väldigt stora och olönsamma bolag och vända dem till lönsamhet. En sådan strategi kräver noggranna analyser, ett skickligt team som samverkar och på goda grunder och gemensamt förankrad övertygelse om att de risker man tar är kalkylerat hanterbara.

Det gäller till exempel inte om köpet av ett olönsamt bolag finansieras med kortfristiga obligationslån och om man inte samtidigt vet hur man ska få det olönsamma bolaget att generera den vinst som gör att man kan betala av de kortfristiga lånen (skulderna).

Ett karaktärsdrag som Henry ständigt förknippas med är hans ovilja att lyssna på personer med mer erfarenhet och kunskap inom företaget. Han verkar istället se dem som obekväma och korrupta hinder för sina egna ideér. Några av dessa personer viftade naturligtvis med varningsflagg när Henry började skissa upp sina storslagna planer. Att ifrågasätta Henry är dock inget man gör obemärkt. En av de jag talat med som träffat Henry menar att han är en utstuderat manipulativ demagog som grundar sitt ledarskap på "Management By Fear". Den som opponerar sig åker ut. Därför la sig ingen i när han tidigt 90-tal genomförde diverse underliga affärer. "Det var förhållandevis små affärer som inte påverkade lönsamheten nämnvärt så man liksom lät det vara så bara. Man lät honom sysselsätta sig med saker där han orsakade minst skada", berättar en person med insyn i verksamheten sedan 90-talet.

Artisterna börjar fly Gibson Brands
Henrys son Alex Juszkiewicz har följt sin pappa i fotspåren och klättrat från att 2009 ha drivit godisbutiken och restaurangen Diana´s Sweet Shoppe, som av någon underlig anledning ägs av Gibson. 2014 tog Alex över som Global Director Entertainment Relations, en mycket viktig position som bland annat omfattar ansvaret för A&R (Artist Relations). Den tidigare chefen Patrick Foley byggde upp den delen i början av 90-talet och hans arbete har blivit legendariskt och betraktas som "facit" för alla i branschen.  Pat introducerade, tillsammans med Rick Gembar, en räcka ikoniska modeller i samarbete noggrant  utvalda artister. Bland de artister som fick egna modeller från Custom Shop Joe Walsh, Slash, Ace Frehley, Joe Perry, Mark Knopfler, Jimmy Page, Billy Gibbons, Alex Lifeson, Eric Clapton, Tony Iommi m.fl.

Pat var naturligtvis en oersättlig tillgång för ett växande Gibson Guitars, men efter en konflikt med Henry 2014 hamnade Pat i frysboxen, och förvandlades till en medarbetare som "inte längre var en del av det framtida Gibson Brands". En "gemensam överenskommelse" gjordes och han lämnade plötsligt bolaget. Strax efter ringde artister spontant upp Pat, bland annat Jimmy Page, för att kontrollera om ryktet var sant, det  lät ju så osannolikt. Det visar tydligt hur viktig Pat varit för Gibson.

Pat behöll och odlade sina kontakter vidare i ett eget bolag och gick sedan över till Orange Amplification.  Pat har efteråt sagt att ett av skälen till att han slutade var att han förutsåg vad som höll på att hända med Gibson och därför inte tyckte det hela med hans avgång var så laddad för honom personligen.

När Alex Juszkiewicz tog över lyckades han med konststycket att på bara något år förstöra i princip allt Pat Foley byggt upp och artister började plötsligt lämna Gibson som samarbetspartner. Bill Kelliher från Mastodon lämnade Gibson i vredesmod efter att helt tappat förtroendet för deras A&R, alltså Alex Juszkiewicz. Bill anslöt sig därefter till ESP och motiverade det för Ultimate Guitar med:

"I don't know why, but they treat their artists like shit, basically. ESP doesn't.
Bill Kelliher, Ultimate Guitar 2017

Vad som var ännu värre var att viktiga nyckelpersoner i bolaget skulle komma att lämna företaget. 2017 fick Rick Gembar, en av huvudpersonerna bakom Custom Shop, helt oväntat sparken. Nästan samtidigt slutade också Edwin Wilson, som av många ansågs som något av en gud och själva själen i fabriken i Nashville. Det visar med all tydlighet att Henry Juszkiewicz kan få för sig att vissa nyckelpersoner "inte längre behövs". Han varken vill eller verkar ha förmåga att behålla kompetenta människor.

I nästa del i den här artikelserien tittar vi närmare på hur Henry Juszkiewicz helt okontrollerat köper en massa skräpbolag och sluter helt vansinniga avtal med ambitionen att förändra Gibsons identitet till något som ingen annan än han själv vill vara en del av.

Tills dess...

Stay Zombied



Kommentarer

Populära inlägg i den här bloggen

"Den inbillade affärsmannen" - Prolog (del ett)

Del 1 -Gitarrbranschen befinner sig i kris och kunderna har makten

"Justera halsar är lite läskigt..."